Liên tục cải tiến năng suất



Liên tục cải tiến năng suất

Chúng ta đã biết năng suất là một trong ba yếu tố then chốt của quản trị nguồn nhân lực theo mô hình 3N: nhân tâm, năng lực và năng suất (*). Theo nghĩa chung nhất thì “năng suất là tỷ số giữa đầu ra (đạt chất lượng) và những đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó”.

                                                                 

Định nghĩa chung cho thấy năng suất không thể cao nếu đầu ra không đạt chất lượng như chỉ tiêu cam kết hoặc công bố được thị trường (hoặc khách hàng) chấp nhận.

Có sự khác biệt giữa năng suất (productivity) với tính hiệu quả (performance) tuy rằng nhiều khi gọi chung là năng suất. Tính hiệu quả nói lên năng suất lao động của một quy trình, một tập thể lao động qua nhiều chỉ tiêu chứ không chỉ nói về tỷ số đầu ra/đầu vào.

ILO (theo định nghĩa năng suất lao động của OECD) đánh giá năng suất lao động của Việt Nam hiện thuộc nhóm thấp nhất châu Á/Thái Bình Dương - chỉ bằng 1/15 Singapore, 1/5 Malaysia và 2/5 Thái Lan.

Những yếu tố then chốt tạo ra tính hiệu quả

Có bốn yếu tố nội tại của doanh nghiệp trực tiếp thúc đẩy tính hiệu quả bao gồm: nhân lực, công nghệ, quy trình, tổ chức (**).

Nhân lực: Năng suất đương nhiên chịu ảnh hưởng trực tiếp từ năng lực của từng nhân viên, môi trường làm việc và thái độ của lãnh đạo đối với nhân viên (nhân tâm). Năng suất cũng chịu ảnh hưởng của nhóm nhân tài làm hạt nhân đầu tàu kéo cả guồng máy lao động - một người biết lo bằng cả kho người làm. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác định các vị trí công việc kèm theo bản mô tả công việc trong đó mỗi công việc có thể lượng giá được bằng các chỉ tiêu định lượng hay định tính cụ thể. Xác lập mô hình năng lực và chương trình đào tạo cho từng vị trí công việc đạt được năng lực cần thiết.

Công nghệ: Là phương pháp sản xuất bao gồm bí quyết công nghệ, sáng kiến cải tiến dây chuyền sản xuất, công cụ lao động, chế tác nguyên liệu-vật liệu. Tất cả mọi khâu từ nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng (CRM), mua hàng, sản xuất, bán hàng (SCM), dịch vụ sau khi bán đều không thể nâng cao được năng suất nếu không có công nghệ hiện đại như di động, đám mây hỗ trợ. Rõ ràng công nghệ mang lại chất lượng và năng suất nhảy vọt so với bán thủ công và thủ công. Cần có nhóm nhân tài công nghệ được giao cơ chế ngân sách và tổ chức thích đáng cho công việc nghiên cứu, ứng dụng các công nghệ mới. Lưu ý mọi ứng dụng công nghệ phải làm công tác nhân tâm, năng lực vì chính con người mới điều khiển máy móc.

Quy trình: Là các hoạt động được xếp thứ tự hợp lý để vận dụng mọi nguồn lực thích hợp hướng tới việc đạt mục tiêu đề ra. Theo đó, từng hành động liên quan được sàng lọc, sắp xếp theo trật tự thực sự tạo ra giá trị, loại bỏ các hoạt động thừa, chồng chéo, đảm bảo các yếu tố đầu vào để có đầu ra đạt năng suất, chất lượng đúng mong đợi của thị trường, khách hàng. Có rất nhiều mô hình để vận dụng từ chung nhất cho đến đặc thù ngành công nghiệp như 5S, Kaizen, 6 Sigma, CMMI...

Tổ chức: Tổ chức bao gồm phân đúng người vào đúng vị trí công việc và văn hóa tổ chức.

Phân công, phân nhiệm vào đúng vị trí công việc: Bước đầu từ việc đánh giá công việc hàng ngày, tuần, tháng, quí, năm để xác lập vị trí công việc và các công việc kèm theo. Dữ liệu ghi nhận năng suất sẽ cho biết sự phân công đó có phát huy tác dụng và bền vững hay không. Lập mô hình (từ điển) năng lực và dữ liệu đánh giá năng lực sẽ xác định khá chính xác việc phân công nhân sự. Đưa lên các vị trí cao hơn và thuyên chuyển công việc cũng dựa trên cách làm này.

Văn hóa tổ chức: Làm cho nhân viên tìm hiểu và nhất trí với sứ mạng, định hướng của công ty. Từng hoạt động của nhân viên đều thể hiện giá trị cốt lõi thấm đến khách hàng và xã hội. Thể chế hóa những thói quen tốt để tạo môi trường làm việc kỷ luật, thân thiện, tin cậy, chia sẻ.

Cải tiến năng suất lao động

Thiết lập chỉ tiêu năng suất KPI cho từng cá nhân

Từ chỉ tiêu của công ty theo 4 yếu tố ở trên được phân rã đến chỉ tiêu của từng bộ phận qua các cấp, từ chỉ tiêu bộ phận mỗi nhân viên trực thuộc tuỳ theo vị trí công việc đảm nhận sẽ được giao chỉ tiêu năng suất KPIs thực hiện trong kỳ. Việc phân rã theo chiều dọc từ trên xuống tạo nên mối quan hệ nhân quả bền chặt, đảm bảo toàn bộ giá trị năng suất nhân viên thực hiện gắn chặt với mục tiêu của tổ chức đề ra.

Thu thập dữ liệu, tính toán và theo dõi thực hiện

Khác với mô hình đánh giá truyền thống là chỉ khi đến kỳ đánh giá mới thu thập kết quả thực hiện, với mô hình này công tác thu thập dữ liệu liên tục là yêu cầu bắt buộc thực hiện tùy theo chu kỳ cập nhật (giờ/ngày, không nên dài hơn). Môi trường trực tuyến cho thấy ngay các con số “biết nói” qua biểu đồ trực quan hoặc bảng chỉ tiêu để quản lý, điều hành và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

Đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá công việc (Performance Appraisal) thường được chia ra làm hai đợt để đảm bảo nhân viên hoàn thành chỉ tiêu:

Đánh giá giữa kỳ: Ghi nhận kết quả đạt được của nhân viên so với khả năng hoàn thành kế hoạch được giao.

Đánh giá cuối kỳ: Tổng kết việc thực thi và ghi nhận các vấn đề cần cải tiến. Thông thường nếu rơi vào cuối năm, việc này sẽ gắn liền với đánh giá năng lực để có lộ trình phát triển năng lực hợp lý cho từng nhân viên.

Chính sách phúc lợi sau đánh giá

Thực thi và cải tiến liên tục các chính sách phúc lợi kịp thời sau đánh giá là cách thức động viên người lao động tốt nhất mà doanh nghiệp đem lại nhằm giúp nhân viên nỗ lực không ngừng trong việc nâng cao năng suất lao động.

Đánh giá năng suất tổ chức

Trong doanh nghiệp

Hệ thống đánh giá năng suất thường lấy dữ liệu từ Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bao gồm các lĩnh vực: sản xuất, kinh doanh, chuỗi cung ứng, quản trị nhân lực (HCM), quản trị quan hệ khách hàng (CRM)... Kết quả thực hiện được so sánh thường xuyên với chỉ tiêu đề ra, so với các kỳ trước, với thị trường. Dữ liệu được lấy tự động, trực tuyến và phân tích thường xuyên, đảm bảo nhất quán giữa dữ liệu của doanh nghiệp và nhân viên.

Trong các tổ chức phi lợi nhuận, cơ quan hành chính...

Hệ thống đánh giá năng suất khối tổ chức này bao gồm: hệ thống quản lý công việc và quản lý dự án, quản trị nguồn nhân lực, quản trị công việc hành chính thường kỳ (công văn, giấy tờ tài liệu, báo cáo...). Tuy nhiên, các hệ thống này hiện nay rất rời rạc như quản lý nhân sự chỉ có thông tin lý lịch, tính lương không gắn kết với hiệu quả từ các dự án hoặc công việc không có mục tiêu cụ thể nên không đánh giá được năng suất, nặng về cảm tính nên lâu dài gây cản trở cho đổi mới.

10 lỗi thường gặp khi đánh giá năng suất

1. Thiếu cam kết và quyết tâm thay đổi từ lãnh đạo cao nhất khi triển khai hoặc giao cho bộ phận quản trị nguồn lực phải tự xây dựng và triển khai bộ chỉ tiêu KPIs trong toàn công ty.

2. Không truyền đạt cụ thể, rộng rãi bằng tập huấn, đào tạo, truyền thông nội bộ... giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm, quyền lợi của mình để từ đó tạo nên văn hóa đo lường trong doanh nghiệp.

3. Tập trung đo các chỉ tiêu thể hiện lỗi mà không ghi nhận các chỉ tiêu tạo ra giá trị khác biệt trong năng suất lao động, từ đó dẫn đến tâm lý đối phó, e ngại và bất hợp tác.

4. Đặt ra các chỉ tiêu không đáp ứng một trong các tiêu chí SMART (Specific: cụ thể, Measurable: đo được, Attainable: có thể đạt được, Realistic: thực tế, Time-bound: có thời hạn cụ thể).

5. Đo quá nhiều chỉ tiêu KPIs cho một nhân viên hoặc tần suất đánh giá quá ngắn dẫn tới công tác đánh giá trở nên phức tạp, hao tốn nguồn lực.

6. Dù chỉ tiêu đặt ra đúng tiêu chí nhưng thiếu hệ thống cập nhật kịp thời mọi lúc mọi nơi, dẫn đến công tác điều hành vẫn phải chờ số liệu dẫn tới chính sách quản trị không linh động, kịp thời để đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu.

7. Áp dụng cào bằng chung bộ chỉ tiêu cho nhóm nhân viên cùng vị trí công việc với trọng số như nhau dẫn đến mục tiêu quá dễ với người này hoặc quá khó với người kia.

8. Áp dụng chung một bộ chỉ tiêu qua KPIs qua các kỳ giống nhau trong khi mục tiêu ngắn hạn của bộ phận có thể thay đổi qua các kỳ dẫn đến không đạt được mục tiêu cần có.

9. Không thực hiện công tác rà soát và thực hiện cải tiến liên tục bộ chỉ tiêu công việc KPIs sao cho ngày càng đơn giản, dễ tính toán.

10. Không gắn chặt hoặc thiếu chính sách phúc lợi hoặc chính sách phúc lợi không cạnh tranh, không công bằng dẫn đến thiếu động lực nhân viên cam kết thực hiện và tham gia cải tiến liên tục.

Đánh giá năng suất là công việc khó nhưng doanh nghiệp không nên né tránh. Đánh giá năng suất cần rất nhiều kiến thức chuyên ngành, chọn lựa phương pháp đánh giá, dữ liệu phức tạp và lớn. Do đó việc đánh giá năng suất không thể thiếu những công cụ đánh giá như SureHCS, Halogen, CheckPoint... và đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp.

(*) (**) Tham khảo các bài Thay đổi để thành công trên TBKTSG số 2 ra ngày 7-1-2016 và bài Bí quyết dụng người tài trong tổ chức trên TBKTSG số 5 ra ngày 28-1-2016

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Nguồn:http://www.thesaigontimes.vn

 

 


Bài viết liên quan